CBA賣不出價了？來看看別的籃球聯(lián)賽值多少錢

新賽季CBA在哪看？直到開賽前一天，這個問題才塵埃落定，抖音取代咪咕成為了新的轉(zhuǎn)播平臺，后者和CBA長達(dá)7個賽季的合作告一段落。

據(jù)媒體透露，咪咕在談判過程中希望將續(xù)約報價由上一個周期的5年20億大幅下調(diào)至5年7.5個億，CBA公司沒法接受這樣的“大刀”，才走到了今天的局面。

咪咕的這次“砍價”，絕不是仗著平臺籃球用戶資源積累成功后的商業(yè)談判手段。在體育版權(quán)的黃金時期結(jié)束之后，遲遲沒能在商業(yè)層面取得進(jìn)步的CBA，不可能再像五年前一樣拿到一份讓人眼饞的巨大合同，而男籃在世預(yù)賽中的糟糕表現(xiàn)或許也會進(jìn)一步影響聯(lián)賽的商業(yè)形象。

聯(lián)賽分紅是許多CBA球隊過半的收入來源，其中轉(zhuǎn)播分成又占大頭?？鋸堻c(diǎn)說，咪咕五年前奉上的大合同，在某種程度上養(yǎng)活了職業(yè)聯(lián)賽。這次談判破裂，顯然會對聯(lián)賽發(fā)展的一次重?fù)簟?/p>

很多業(yè)內(nèi)人士和球迷都在指責(zé)CBA公司“不清楚自己幾斤幾兩”，過高估計了自己的商業(yè)價值。那么在NBA之外的籃球土壤，比賽的版權(quán)究竟能值多少錢，其他聯(lián)賽是怎么賣出自己的轉(zhuǎn)播權(quán)的？

籃球歐冠：成功版本的“歐超”

如在 2000 年以前，歐洲頂級俱樂部賽事 由 FIBA 主導(dǎo)，但各大俱樂部對媒體權(quán)和收益分成極度不滿。2000 年 5 月，在時任主席愛德華多-波特拉的領(lǐng)導(dǎo)下，歐洲職業(yè)籃球聯(lián)盟（ULEB）集結(jié)了來自西班牙、意大利和希臘的最富有、最具人氣的歐洲籃球俱樂部，決定FIBA意愿的情況下，打造自己的歐洲頂級俱樂部賽事。利用FIBA未注冊商標(biāo)的空隙，他們搶走了EuroLeague的名字，先于足球世界的巴薩和皇馬20年打造出了自己的“歐超”。

新成立的 EuroLeague 在資金上得到了西班牙跨國電信公司 Telefónica 的支持。根據(jù)協(xié)議，Telefónica 在 2000 至 2004 年間的四個賽季里，每個賽季將向聯(lián)賽投入 3500 萬美元。

FIBA為了對抗這個“民營聯(lián)賽”，又開創(chuàng)了SuproLeague，但因?yàn)榻?jīng)營不善迅速解散，旗下幾支之前選擇跟隨FIBA的勁旅特拉維夫馬卡比、帕納辛納科斯也都轉(zhuǎn)投Euro League。此后FIBA還嘗試打造全新的FIBA Champions Cup，但競爭力難以和Euro League相提并論，后者的影響力與日俱增，最終成為了今天我們熟悉的“籃球歐冠”。

2015 年 11 月，Euroleague與全球體育營銷公司 IMG 簽署了一份具有里程碑意義的 10 年聯(lián)合合作協(xié)議，價值6.3億歐元。這份合約的核心是由 IMG 負(fù)責(zé) EuroLeague 的全球商業(yè)媒體權(quán)運(yùn)營與分銷，而不是聯(lián)賽自己分散與各國電視臺討價還價。該協(xié)議旨在統(tǒng)一媒體內(nèi)容生產(chǎn)、包裝和銷售的過程，以便最高效地在全球各地提升聯(lián)賽的曝光和商業(yè)化能力。

IMG 接手后首先統(tǒng)一了直播制作標(biāo)準(zhǔn)，保證了多機(jī)位和高清畫質(zhì)的基礎(chǔ)要求，此后優(yōu)化賽程使比賽時間更加友好，并將媒體權(quán)按照市場分類出售——在核心籃球國家出售獨(dú)家版權(quán)、在中等市場采取較低價格、在海外通過流媒體平臺分發(fā)。

這種合作模式提升了聯(lián)賽的全球媒體收入和曝光，同樣也促成了多個本地長期媒體權(quán)續(xù)約。在以色列，Sports Channel 與 EuroLeague 的獨(dú)家播出協(xié)議簽至 2030–31 賽季；在土耳其，Saran Media Group 的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)合作也達(dá)成了全新續(xù)約。2025年7月，雙方宣布提前達(dá)成續(xù)簽合作協(xié)議。此次續(xù)約將持續(xù)到2035-36賽季，過去十年取得的顯著成就讓EuroLeague的全球影響力大幅提升，也給雙方的長期合作打下了堅實(shí)基礎(chǔ)，至少十年之內(nèi)，他們都不需要為自己的轉(zhuǎn)播權(quán)苦惱。

在 EuroLeague 中，轉(zhuǎn)播權(quán)收入也不會簡單地均分，他們通過一種“市場池 + 體育池” 的制度進(jìn)行分配。聯(lián)賽統(tǒng)一出售轉(zhuǎn)播權(quán)收入（市場池），然后按各俱樂部在各自市場的媒體貢獻(xiàn)和合同規(guī)模來分配。此外，還有一部分按照賽季最終排名和表現(xiàn)發(fā)放的體育表現(xiàn)獎金（體育池）。

2022–23 賽季 EuroLeague 向 18 支球隊分配的總媒體及獎金收入約為 4,250 萬歐元，其中約 3,370 萬歐元（約占總額的 79%）來自市場池，而約 880 萬歐元來自體育池，成績好的球隊拿到更高的分成（冠軍約175萬歐元）。俱樂部獲得的媒體收入與其市場影響力強(qiáng)烈正相關(guān)，成績較好的球隊也可以通過體育池獲得額外的獎勵。

日本B聯(lián)賽：資本背書，商業(yè)節(jié)節(jié)高

日本職業(yè)籃球在 2010 年代之前長期處在一種混戰(zhàn)狀態(tài)：國內(nèi)同時存在兩個頂級職業(yè)聯(lián)賽，對商業(yè)開發(fā)非常不友好。一個是BJL，由兩家半職業(yè)球隊創(chuàng)立，自 2005–06 賽季起以北美模式運(yùn)作，球隊規(guī)模逐年擴(kuò)大，最興盛時曾達(dá) 24 支隊伍。另一邊是由日本籃球協(xié)會在2017年成立的日本籃球聯(lián)賽（JBL），2013 年改組為 全國籃球聯(lián)賽（NBL）。兩個聯(lián)賽在制度、準(zhǔn)入和資源上互不干擾，長期的并存導(dǎo)致資源被分散、品牌被稀釋，媒體轉(zhuǎn)播權(quán)也難以形成統(tǒng)一的宣傳和銷售。

這種混亂還影響了國家隊的發(fā)展，F(xiàn)IBA明確規(guī)定一個國家只能擁有一個頂級職業(yè)聯(lián)賽。2014年，由于沒能按期合并國內(nèi)的兩個頂級聯(lián)賽，日本籃協(xié)被剝奪國際籃聯(lián)成員協(xié)會資格，日本國家隊將不能參加奧運(yùn)會和其他國際賽事。

2015年5月，在FIBA的推薦下，“日本足球教父”川淵三郎被任命為JBA主席。2015年6月，兩個競爭聯(lián)賽合并為B聯(lián)賽的消息公布，新的聯(lián)賽體系將包含 B1、B2 和 B3 三個等級的職業(yè)聯(lián)賽。同年8月，F(xiàn)IBA解除了對日本的國際賽事禁賽。

2016年3月，電信公司軟銀被指定為B聯(lián)賽首個賽季的首席贊助商，為聯(lián)賽提供了一份當(dāng)時被認(rèn)為嚴(yán)重溢價的4年125億日元的轉(zhuǎn)播合同。 這筆投資包含了媒體版權(quán)授權(quán)和數(shù)字直播服務(wù)的開發(fā)，同時軟銀承諾將通過互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供所有比賽的直播服務(wù)。軟銀作為首個大牌合作方，為 B聯(lián)賽在成立初期提供了重要的商業(yè)保障與轉(zhuǎn)播平臺支持。

2021 年, B聯(lián)賽與體育數(shù)據(jù)與技術(shù)公司 Genius Sports 簽署了多年期獨(dú)家合作協(xié)議，Genius 獲得 B1 和 B2 兩級每賽季超過 1000 場比賽的數(shù)據(jù)采集、實(shí)時統(tǒng)計和視頻流管理權(quán)，并采用 FIBA LiveStats 工具記錄逐球統(tǒng)計數(shù)據(jù)，為廣播伙伴、媒體和數(shù)字平臺提供高質(zhì)量新聞數(shù)據(jù)與分析工具。Genius 的自動化直播解決方案 GeniusLive 則幫助聯(lián)盟直播 B2 級別比賽，擴(kuò)大了覆蓋范圍和觀眾接觸點(diǎn)，同時大幅降低了傳統(tǒng)直播制作成本。

在獲得了大資本的背書之后，B聯(lián)賽不斷在商業(yè)化推廣下功夫，逐漸讓日本職業(yè)籃球的轉(zhuǎn)播權(quán)和媒體價值不斷攀升，在 2024–25 賽季，B聯(lián)賽的總營收達(dá)到約 651 億日元，同比增長 17.9% 以上，其中千葉噴射機(jī)俱樂部單俱樂部營收超過 51.7 億日元，成為聯(lián)賽首支年收入突破 50 億日元的球隊。

日本B聯(lián)賽主席島田慎二在接受媒體訪問時透露，上賽季B聯(lián)賽的整體業(yè)務(wù)規(guī)模已接近800億日元，而下賽季僅聯(lián)賽直營業(yè)務(wù)就將突破100億日元，放眼全球這很可能已經(jīng)成為世界第二的水準(zhǔn)。

澳大利亞 NBL：大鱷救聯(lián)賽，接軌NBA

在澳大利亞，籃球從來不是熱門的運(yùn)動，NBL的媒體曝光也長期處于邊緣狀態(tài)。盡管國家隊在國際比賽的表現(xiàn)不俗，但本土聯(lián)賽缺少球星，關(guān)注度低，轉(zhuǎn)播權(quán)收入寥寥無幾。

2015 年，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)行成為房地產(chǎn)開發(fā)巨頭的澳洲富豪凱斯特爾曼收購了NBL51%的股權(quán)，開啟了一段復(fù)興之路。

NBL首先對在外打球的知名本土球員發(fā)出了招呼，多位在海外效力的知名球員都在生涯末期回歸澳大利亞，迅速提升了聯(lián)賽的知名度。隨后NBL又調(diào)整了對外籍球員的名額限制，多個來自亞洲籃球協(xié)會國家的球員將不受外援名額的限制。

中國球員周琦和剛剛在世預(yù)賽上打爆中國男籃的韓國鋒線李賢重，都曾經(jīng)在NBL效力。這個計劃迅速擴(kuò)展了它在亞太地區(qū)的吸引力，懂球帝也在2021年成為了當(dāng)賽季NBL中國獨(dú)家轉(zhuǎn)播商，那時很多中國球迷都會在懂球帝上關(guān)注周琦的表現(xiàn)。

在籃球市場逐漸回暖之后，NBL 與 Fox Sports 簽訂了一個長期電視合同，讓比賽進(jìn)入穩(wěn)定的付費(fèi)電視黃金時段播出，這對于提升聯(lián)賽的可見度和贊助價值至關(guān)重要。

2018–19 賽季，NBL推出了 “明日之星計劃”，旨在為 準(zhǔn)備參加NBA 選秀的球員提供一個職業(yè)化的發(fā)展平臺，讓球員們在傳統(tǒng)美國大學(xué)體系之外可以有別的選擇。這一計劃很快吸引到了“三球”拉梅洛-鮑爾來到澳大利亞出戰(zhàn)，該計劃自成立以來已有八名球員通過該路徑進(jìn)入 NBA 選秀，為 NBL 帶來了實(shí)質(zhì)性的國際關(guān)注，澳大利亞的本土球員吉迪也是通過這條路徑進(jìn)入了NBA。

明日之星計劃幫助NBL建立了和NBA的紐帶，它直接滿足了 NBA 球隊對提前觀察年輕球員、評估職業(yè)潛力的需求。為鞏固這一定位，聯(lián)賽特別任命了 肯尼-史密斯作為計劃的 北美負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)招募和指導(dǎo)潛力球員。在此基礎(chǔ)上，2024 年NBA傳奇球星安東尼也加入了明日之星計劃，擔(dān)任全球大使，并將成為未來 NBL新球隊的潛在投資者。

2021 年起，聯(lián)盟與 ESPN、Foxtel、Kayo Sports 和 News Corp Australia 達(dá)成了一個價值 超過澳洲 4500 萬澳元的三年媒體權(quán)合同，這是 NBL 歷史上最重要的一筆媒體權(quán)收入。

媒體布局繼續(xù)推進(jìn)，從單一電視臺擴(kuò)展到數(shù)字流媒體平臺。以 2024–25 賽季為例，NBL 的比賽通過 ESPN、Kayo Sports、Fetch TV 和免費(fèi)電視 Network 10 的組合模式全季直播，并在新合同下還加入了 Disney+ 的流媒體集成（通過 ESPN 的渠道在 Disney+ 上直播 NBL 比賽），極大提升了受眾覆蓋。 他們已經(jīng)不再滿足于本土市場的受眾，也想在籃球圣地美國分一杯羹。

凱斯特爾曼最初投入的700萬澳元如今已開始為這位精明的管理者帶來豐厚的回報。自他接手以來，NBL聯(lián)賽發(fā)展勢頭強(qiáng)勁?，F(xiàn)場觀眾人數(shù)增長了25%，電視收視率增長了40%，而聯(lián)賽的社交媒體互動和參與度更是驚人地增長了400%，現(xiàn)在的NBL已經(jīng)是十億元級別的商業(yè)帝國。

從這三大聯(lián)賽的經(jīng)驗(yàn)中我們不難發(fā)現(xiàn)，無論聯(lián)賽的基礎(chǔ)如何，籃球在當(dāng)?shù)氐氖軞g迎程度有多少，每個聯(lián)賽在發(fā)展過程中首先要做的就是打造自己的商業(yè)價值。途徑很多，可能是提升的比賽質(zhì)量，也可能是在設(shè)計和宣傳上用心把知名度先搞起來，但歸根結(jié)底是要解決“有沒有人看”的問題。

名頭再響亮，噱頭再多，如果聯(lián)賽不能真正激起球迷的觀賽熱情，吸引到足夠多的受眾，轉(zhuǎn)播權(quán)不可能賣到聯(lián)賽心理預(yù)期的價位。

籃球的市場不同于足球的百花齊放，NBA幾乎占據(jù)了全部的份額。想在縫隙里求生存，只能先把自己的品牌形象搞好，提升轉(zhuǎn)播的質(zhì)量，不再一拍腦袋定規(guī)則，好好設(shè)計球衣和logo，用心聽進(jìn)球迷的建議，讓CBA真正成為“人民滿意的聯(lián)賽”。

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